El principal problema de la gestión de Clientes es que el tiempo que dedicas a los clientes no rentables, no se lo dedicas a los clientes rentables y el beneficio se resiente

Las empresas que, de forma estructurada o por condiciones innatas, consiguen que sus clientes estén muchos años con ellos a través de la retención y como consecuencia la lealtad, consiguen unas tasas de rentabilidad muy superiores a la media. No obstante, cuando llevan un tiempo orientados a la fidelidad de sus clientes, al análisis de su funcionamiento y a la comprobación de los resultados, se percatan de que todos los clientes no son iguales y que necesitan clarificar la situación, no sea que estén reteniendo a lo que podríamos calificar de malos clientes o de menor rentabilidad y que no tienen posibilidad de mejora. Se lo cuestionan con toda la razón del mundo, puesto que cada tipo de cliente nos aporta una rentabilidad diferente basada en su comportamiento y en los costes que nos obligan a acometer constantemente.

Existen varias herramientas que permiten analizar la lealtad de los clientes:

Como primera medida, decidieron crear curvas de rentabilidad acumulada por clientes utilizando una buena aproximación a los costes individuales, es decir, imputando una buena parte de los costes indirectos que son más diferenciados por el comportamiento de clientes e imputando de forma más arbitraria aquellos costes con mayor dificultad de asignación y menos importancia, a falta de un sistema ABC siempre complejo de implantar y mantener. El resultado fue abrumador. Una parte alrededor del 20% reportaba resultados negativos, que nos provocaban pérdidas; un 60% contribuían poco o estaban a la par con los costes acarreados y sólo un 20% aportaban beneficios que cubrían los resultados negativos de la otra parte de clientes con rentabilidad negativa (es decir, aportaban unos resultados por encima del 100%) y determinaban los resultados definitivos ayudados por la baja rentabilidad del grupo central del 50%.

Como hemos comentado, sin un sistema de costes por actividades -que sería la forma ideal de imputación de costes-, si nos centramos en aquellos costes más importantes que se puedan imputar claramente y que representen un 60% del total, los restantes costes se pueden imputar por los criterios tradicionales siendo más que suficiente para determinar qué clientes están en cada apartado.

El gráfico era como el que adjuntamos y en el que se puede apreciar los porcentajes de aportación al beneficio que hemos comentado, aunque la distribución puede tomar diferentes formas que demandan tratamientos distintos. En la reunión de presentación de resultados del informe, todos los directivos comentaron que ahora ya sabían quién les pagaba el sueldo, que no eran los que ellos pensaban, pues es un error considerar la facturación como único mérito.

Las conclusiones anteriores es lo que ha llevado a muchos expertos a recomendar a las pymes que de forma general y alcanzado un nivel de desarrollo determinado, es mejor una menor dimensión y facturación, para ganar más. De todos es sabido que maximizar las ventas no maximiza los beneficios, aunque algunos se han olvidado de esta realidad y la búsqueda de la participación en el mercado les lleva hasta una situación de bajos beneficios. El objetivo es tener los clientes justos y que sean buenos clientes, es decir, se trata de buscar la lealtad de los mejores clientes. No obstante, siempre hay que atender a la entrada de nuevos clientes con potencial. En consecuencia, para tomar las mejores decisiones es preferible clasificar a nuestros clientes en función su rentabilidad y de su lealtad.

Debemos hacer una matización importante. Cuando hablamos de lealtad debemos diferenciar dos categorías distintas y lealtad de comportamiento y la lealtad de actitud. La primera de ellas sugiere la recompra, pero volver a comprar puede estar motivado únicamente por circunstancias situacionales más que por una actitud positiva hacia la marca. La lealtad conductual por sí sola parece insuficiente para captar lo que se denomina lealtad «verdadera». Sin embargo, la lealtad actitudinal es un paso más allá de la lealtad conductual que implica el apego psicológico y la defensa de actitudes que los clientes tienen hacia una empresa o marca y que les lleva a su recomendación. Cuando además de la intención a comprar se le une la recomendación podemos considerar la lealtad como auténtica.

La segunda herramienta es la matriz lealtad/rentabilidad. En esta matriz se ubica a los clientes en función su rentabilidad y de su lealtad

Los clientes de alto rendimiento son leales y muy rentables por lo que requieren estrategias para mantener su lealtad. Deben ser recompensados por su fidelidad con ofertas y servicios especiales que no se ofrecen a otros clientes. El reto está en diseñar programas de fidelización que mantengan a estos clientes alargando su satisfactoria relación con la empresa.

Los clientes de alto potencial son muy rentables, pero poco leales. Estos clientes gastan por encima de la media, compran mucho a muchas empresas, pero no tienen una gran preferencia por una sobre otra. El objetivo prioritario se centra en incrementar su lealtad y para ello hay que desarrollar estrategias de relaciones personalizadas.

Los clientes infrautilizados son muy leales, pero poco rentables. Para ellos hay que desarrollar programas que generen ocasiones de compra y a la vez estrategias para mantener su lealtad.

Para los clientes no rentables habrá que decidir si invertir en ellos para conseguir su lealtad o bien invitarles a que dejen su relación con la empresa y se marchen a la competencia.

Las empresas deben desarrollar un sistema CRM que les permita gestionar la rentabilidad de los clientes proporcionando los costes imputables a cada cliente, ya que cada uno de ellos nos pasaba un número de pedidos diferentes, con sus correspondientes entregas, facturación, devoluciones, seguimiento cobros, etcétera. Como tampoco les habíamos hecho el mismo número de visitas o de llamadas, ni habían utilizado el mismo tiempo de soporte ni de atención al cliente, ni les habíamos aplicado los mismos niveles de descuentos. El CRM era el cuaderno de bitácora que nos iba a permitir saber en qué invertíamos nuestros recursos y su retorno en forma de resultados.

Estos sistemas CRM también deben estar enfocados a medir la lealtad de los clientes, su media y ver cómo aumentarla a través de más valor.

Al clasificar a los clientes en función de su rentabilidad y de su lealtad la empresa mejorará sustancialmente su eficiencia de la inversión de marketing.

Sin duda, se ha entrado en una nueva fase de la gestión de los clientes y de su lealtad y preguntas complejas empiezan a encontrar las respuestas adecuadas. ¿Para qué queremos a clientes que ni siquiera cubren sus costes produciéndonos pérdidas? ¿Qué clientes vale la pena mantener, aunque en este momento no sean rentables? ¿Debemos gestionar adecuadamente los descuentos diferenciando la rentabilidad de cada cliente? ¿Cómo se había conseguido que unos clientes se convirtieran en aportadores netos de beneficios? ¿Qué vendedor tenía la mayor tasa de clientes buenos? ¿Cómo les decimos a los malos clientes que -si son tan amables- se vayan a mermar los resultados de la competencia? ¿Cuál debía ser la tasa de nuevos clientes que permitiera dedicarnos a los buenos clientes ya existentes de la forma adecuada?

Los clientes leales son los que permiten que muchos sectores estén pensando es pasarse a un modelo de suscripción, que es el siguiente paso hacia la rentabilidad.

Carlos Rodríguez Rad Y Rafael Oliver

Economistas. Vocales del Consejo Directivo de Marketing del Consejo General de Economistas

Fotos: geralt, karosieben y Tumisu

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