En el panorama comercial actual, persisten vendedores que, lamentablemente, no logran diagnosticar de manera efectiva las necesidades que sus productos satisfacen en los clientes. En lugar de adoptar un enfoque orientado al cliente, algunos prefieren una estrategia de venta agresiva, pasando por alto la identificación precisa de estas necesidades. Resulta fundamental comprender que esta excesiva orientación hacia el cierre de la venta puede interpretarse como una presión innecesaria, obstaculizando la creación de relaciones comerciales sólidas a largo plazo. Este comportamiento refleja una falta de conciencia por parte del vendedor, quien, al priorizar sus propias necesidades sobre las del cliente, socava el potencial de establecer relaciones duraderas (Saxe y Weitz, 1982; Williams, 1998; Castelló, 2021).

Hace más de cuarenta años, Dubinsky y Staples (1981), en el ámbito de la venta industrial, destacaron la importancia de la satisfacción de las necesidades tanto con el vendedor como con el producto y la empresa vendedora. Posteriormente, otros investigadores, como Da Silva (2020), incorporaron el componente de continuidad en la relación vendedor-cliente, subrayando la necesidad de mantener o incrementar la satisfacción del cliente con el tiempo. Por su parte Williams (1998) resalta la importancia de la honestidad en la actuación del vendedor. Sharma et al. (1999) insisten en que la comprensión y la preocupación por las necesidades del cliente deben ser auténticas y no meramente simuladas.

En esta misma línea, Ingram et al. (2001) argumentan que un vendedor orientado al cliente no solo proporciona una presentación de ventas equilibrada, destacando tanto los aspectos positivos como los negativos del producto recomendado de manera comprensible para el cliente, sino que también busca cultivar relaciones a largo plazo. En lugar de recurrir a tácticas de ventas agresivas o manipuladoras para lograr resultados inmediatos, como el cierre de ventas, este enfoque se centra en el desarrollo de conexiones significativas.

En conclusión, tanto los argumentos como los contraargumentos en una entrevista de venta deben ofrecer al cliente expectativas realistas sobre el producto para asegurar su satisfacción continua. Identificar las expectativas iniciales del cliente y ajustarlas a la realidad contribuirá significativamente a la satisfacción del cliente a largo plazo, fomentando la repetición de compras y generando una mayor rentabilidad tanto para el vendedor como para su empresa (Castelló, 2021).

Por su parte, las empresas, cada vez más conscientes de la importancia de adoptar un enfoque relacional a medio y largo plazo en sus actividades de ventas (Corsaro et al., 2021), han reconocido en la venta orientada al cliente una estrategia clave, dentro del marco de la venta relacional (Román & Küster, 2014). Esta estrategia busca crear valor tanto para los clientes como para la empresa, promoviendo el desarrollo de relaciones cercanas y duraderas a largo plazo.

El objetivo final es alcanzar un equilibrio entre la empresa vendedora y sus clientes, generando beneficios mutuos y dando sentido a la relación conocida en el ámbito del marketing como «win-win» (Elkington, 1994). Adoptar este enfoque no solo impulsa el crecimiento sostenible de la empresa, sino que también fortalece la lealtad del cliente y contribuye a la construcción de una reputación positiva en el mercado (Martín & Gómez-Martínez, 2022). En este sentido, las compañías están reconociendo que la venta orientada al cliente no es simplemente una estrategia aislada, sino más bien un principio fundamental para el éxito a largo plazo en el competitivo mundo de los negocios.

Dr. Pedro Juan Martín Castejón

Economista. Vocal del Consejo Directivo de Marketing del Consejo General de Economistas

Fotos: geralt, Tumisu, geralt

Referencias

Castelló, J. (2021). Vendedores responsables: Un valioso activo para las empresas. Harvard Deusto Business Review, 312, 20-30.

Corsaro, D., Maggioni, I., & Olivieri, M. (2021). Sales and marketing automation in the post-Covid-19 scenario: value drivers in B2B relationships. Italian Journal of Marketing, 2021(4), 371-392. https://doi.org/10.1007/s43039-021-00024-x

Da Silva, R. V. (2020). Customer Relationship Management and Firm Performance: The Mediating Role of Trust and Commitment. Journal of Business and Industrial Marketing, 35(5), 942-953.

Donthu, N., & Gustafsson, A. (2020). Effects of COVID-19 on business and research. Journal of business research, 117, 284-289. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.06.008

Dubinsky, A.J. y Staples, W.A. (1981), “Are Industrial Salespeople Buyer Oriented?”, Journal of Purchasing and Materials Management, 17, pp. 12-19.

Elkington, J. (1994).  Towards the sustainable corporation: Win-win-win business strategies for sustainable development. California management review, 36(2), 90-100. https://doi.org/10.2307/41165746

Ingram, T.N., Laforge, R.W., Schwepker, C.H. Jr., Avila, R.A. y Williams, M.R. (2001), Sales Management: Analysis and Decision Making, 5ª Edition. The Dryen Press. Orlando.

Martín, P. J., & Gómez-Martínez, A. (2022). La influencia de la venta ética en las variables relacionales del cliente industrial en tiempos de covid-19. Innovar, 32(86), 151-166.

Román, S., & Küster, I. (2014). Gestión de la venta personal y de equipos comerciales. Paraninfo.

Saxe, R. & Weitz, B.A. (1982), “The SOCO Scale: A Measure of Customer Orientation of Salespeople”, Journal of Marketing Research, 19 (8), pp. 343-351.

Sharma, A., et al. (1999). The Impact of Sales Force Behavior on Customer Satisfaction: An Interactional Model. Journal of the Academy of Marketing Science, 27(4), 491-506.

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