Antes de fidelizar, mejoremos al máximo nuestras técnicas de venta porque son parte complementaria del producto y servicio. Debemos de pasar, de una orientación a la organización, a la <<CULTURA CLIENTE>>

Pierdo clientes ¿Me tengo que preocupar, o alegrar?

¿Me quieren mis clientes?

¿Mayor facturación es mayor beneficio?

Si surgen las anteriores preguntas es hora de buscar ayuda para estudiar la cartera de clientes y poder realizar una estrategia determinada para cambiar la situación, si es necesario.

Estas reflexiones están dirigidas a la pequeñas y medianas empresas, incluidos despachos profesionales con el afán de hacerlos pensar en lo importante que es llevar una buena contabilidad de la rentabilidad económica individual de cada cliente, además de la contabilidad relacional con la empresa para así no equivocarse en las respuestas a las preguntas del comienzo. A la cultura del trabajo hay que añadirle todos los procesos administrativos necesarios para poder conseguir los datos que nos permitan tomar las decisiones que correspondan.

El objetivo es pasar del valor transaccional del cliente al valor relacional del cliente. En definitiva, estudiar su potencial de compra en un contexto relacional de largo plazo o más de 10 años.

El estudio económico de nuestros clientes teniendo en cuenta no sólo la repetición de las compras, sino también las ventas cruzadas, las ventas de los recomendados por ese cliente, las sugerencias de mejora. Elementos que no están en la contabilidad, nos dará una idea de la importancia relativa de cada uno de nuestros clientes. También se necesita tener, para una larga relación, toda la información posible sobre su comportamiento comercial (cuándo nos pasa los pedidos, volumen medio, productos que compra y los que nunca ha comprado, personas que deciden las compras, etcétera. Además de los que pudieras conocer como si de un amigo se tratara, fecha nacimiento de las personas más íntimas y cercanas, fecha del compromiso de vivir en pareja, número de hijos… Y así conseguir una relación que nos permita adaptarle mejor nuestro producto y servicio para conseguir su satisfacción.

En el análisis efectuado por el TARP, mundialmente, se puede observar que no es posible la fidelización del cien por cien de los clientes, ya que mueren, cambia de domicilio y de actividad económica y comercial, pueden cambiar de nivel personal y social, incluso siendo excelentes en nuestro servicio o producto. El caso más preocupante es que, según el estudio, 2 de cada tres clientes se marchan totalmente disgustados por el trato recibido en un sentido muy amplio. Por relacionar algunos de los disgustos que exponen:

• Llamadas no devueltas a tiempo
• Líneas telefónicas constantemente ocupadas.
• Trato impersonal y muy poco cariñoso.
• Esperas largas o injustificadas.
• Excesiva lentitud al realizar la operación o el servicio solicitado.

Se puede comprobar que las cuestiones más banales pueden provocar el descontento de alguien. Al pensar que, si son dos de cada tres clientes y a veces tres de cada cuatro, o hasta un porcentaje superior, se pierdan porque no los cuidamos, porque estamos centrados exclusivamente en los aspectos transaccionales de Atraer-Vender sin tener en cuenta la importancia de Satisfacer-Fidelizar para cumplir la estrategia imperiosa de crear más valor para el cliente.

<<crear valor para los clientes engendra fidelidad y ésta, a su vez, genera crecimiento, beneficios y más valor>>.

La organización necesaria para llevar a efecto la retención del cliente pasa porque la dirección sea la que lidere e incentive la idea teniendo en cuenta que la segmentación de los clientes es fundamental. No se puede atender a todos los clientes y además hacerlo excelentemente.

Teniendo claro lo anterior tendremos que realizar algunos cálculos para saber la proyección futura de nuestra actividad:

La tasa de retención de clientes:

No existe la posibilidad de fidelizar al cien por cien de nuestros clientes por los motivos antes expuestos, además de la posibilidad de pasar a ser morosos o toralmente insolventes. Por lo tanto, lo más importante de esta ratio es que una tasa pequeña de mortalidad, derivada de una alta tasa de retención, es el objetivo a conseguir ya que una tasa del 10% de mortalidad, de forma mantenida, nos indicará que los clientes están con nosotros una media de 10 años.

La vida media del cliente:

Esta fórmula se utiliza cuando la empresa todavía no tiene un histórico de clientes suficiente. En otro caso se debe de aplicar

Si, fidelización es la unión de las palabras fidelidad y prescripción, el alargar la vida media del cliente debe ser una obsesión. Esto significa que es de la máxima importancia no razonar solo en términos de facturación o de margen bruto; por lo que hay que sensibilizar a toda la organización de que la empresa se preocupará por alargar la vida media de sus clientes. Si queremos tener una proyección de ventas, a futuro de los nuevos clientes captados en el año, podremos utilizar a éstos, la vida media actual de los clientes y la facturación media por cliente para con una multiplicación tener la proyección, en grandes líneas.

Proyección futura de nuestra actividad por nuevos clientes captados.

Para conseguir la proyección futura de nuestra actividad la fórmula sería:

Lo que nos indica todo lo anterior es que debemos de preocuparnos por captar y, al mismo tiempo, hay que alargar la vida media de nuestros clientes. Si además aumentamos el margen medio de cada una de nuestras ventas el futuro lo tenemos asegurado.

De lo expuesto con anterioridad se deduce que debemos de hacer el esfuerzo de poner el cliente en el centro, aunque sea un cambio de paradigma para la organización y además un tiempo necesario para su implantación. Pensando que se necesita una infraestructura interna para controlar toda la actividad de captación, compra, postventa y medirla. Teniendo en cuenta que la cultura cliente pasa porque toda la estructura directiva, junto con todos los que atienden a los clientes (incluidos contables, telefonista, además del personal de limpieza…) conozcan a todos los clientes actuales y determinar si son los clientes deseados por la organización, en base a su segmentación. Se creará el argumentario necesario para la captación de nuevos clientes y la estrategia para alargar su vida dentro de la organización, además de intentar crear la posibilidad de ofrecer ventas cruzadas posibles con productos/servicios propios o con cercanos.

Si conseguimos que la dirección de la empresa o despacho asuma que esto es importante, y una decisión a largo plazo, nos encontraremos con la satisfacción de tener unos clientes con menor sensibilidad al precio y al disgusto, puesto que cualquier despiste tendrá una respuesta rápida al cliente.

Los costes de las ventas nos bajarán entre tres y veinte veces, ya que no necesitaremos efectuar las mismas inversiones publipromocionales, ni conceder condiciones puntuales poco rentables como posiblemente haríamos para captar un nuevo cliente más adicto a nuestra competencia.

Tendremos el perdón a nuestros errores porque entre un proveedor y un cliente fiel se crean mayores niveles de mutua confianza, a consecuencia de los cuales existe una mayor tolerancia ante un posible fallo de servicio o de suministros.

Conseguiremos mayor satisfacción en los empleados, porque la ventaja de la fidelización de clientes es que, generalmente, provoca altos niveles de satisfacción en los empleados que están en contacto con aquellos, facilitándoles al máximo su relación con nuestra empresa. A todo el mundo le gusta trabajar en entornos con <<CULTURA CLIENTES>> que genera altos niveles de repetición y que casi siempre produce resultados económicos muy satisfactorios.

Tendremos una mayor adecuación de la oferta al conocer al cliente y diseñaremos productos y servicios todavía más a su medida.

Y, por fin, tendremos mejor planificación de toda la empresa. El hecho de poder contar con un elevado porcentaje de clientes fieles garantiza un alto nivel de nuestra facturación, y en consecuencia, de nuestros ingresos.

Es muy poco frecuente encontrar en las memorias que publican muchas entidades industriales, comerciales, financieras, de servicio, etc., información que refleje una verdadera preocupación por crear una <<cultura cliente>> como:

                   – Número de clientes nuevos ganados en el año

                   – Número de clientes perdidos en el año

                   – Valor medio de un cliente (ganado o perdido) por segmento

                   – Vida media de nuestros clientes por segmento.

Así que: cambiemos nuestra visión de cliente pasando de su valor transaccional a un valor relacional a 5, 10, 20 años vista.

José Luis Pérez Luján

Economista. Vocal del Consejo Directivo de Marketing del Consejo General de Economistas

Agradecimientos por su colaboración en este escrito a:

D. Rafael Oliver Bolinches, D. Octavio Luque Ruiz y D. Jorge García Carmona.

Referencias:

Las cinco Pirámides del Marketing Relacional, Cosimo Chiesa de Negri, 2005, Ediciones Deusto. Pag. 54-65.

Foto: geralt

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